Les 6M del canvi: una mirada realista i humana per liderar la transformació

Mètode, humanitat i experiència real en la gestió de transformacions

Si experts en gestió del canvi van idear models estructurats que establien un excel·lent marc d’actuació, per què continua sent tan complicat implementar canvis a les organitzacions? Per què, per alguna raó estranya, alguns dels passos no són tinguts en compte o no s’apliquen correctament?

Canviar implica modificar quelcom estable i sempre generarà certa incomoditat, fins i tot a les persones a qui ens agraden els canvis o fins i tot els busquem cada cert temps.

Des del model clàssic de canvi proposat per Kurt Lewin, passant per l’enfocament de J. Kotter, que identifica vuit passos fonamentals, fins al model més recent ADKAR desenvolupat per Prosci, empresa nord-americana que, a més de formular aquest model, acompanya les organitzacions en el seu procés de canvi, tots aquests enfocaments coincideixen en diversos aspectes clau. Els models emfasitzen la importància de:

• Visió clara i motivadora del canvi.

• Comunicació efectiva i transparent.

• Compromís i lideratge fort de la direcció.

• Identificació i gestió de resistències amb empatia.

• Consolidar el canvi amb pràctiques sostenibles.

  
  

Això transforma el procés de canvi en una oportunitat de creixement i millora contínua per a l’organització.

Què podem canviar en una organització?

Podem transformar la seva cultura corporativa, és a dir, la seva missió, la seva visió, els seus valors, allò intangible que la distingeix d’una altra empresa, fins i tot sent del mateix sector. És a dir, la transformació de creences i comportaments, que va més enllà dels aspectes visibles.

Una empresa pot decidir canviar el seu model de negoci, aplicant-lo al producte o servei, a la segmentació dels seus clients, als processos o als seus canals de distribució.

Podem implantar canvis estructurals que afectin tant les seves persones com els espais físics. Alguns exemples possibles: quan es produeix centralització o descentralització d’àrees, departaments, canvis en rols i funcions, canvis d’ubicació, digitalització -aquesta última també afecta el canvi de cultura: “pensar en digital”.

Podríem continuar amb canvis financers o canvis legislatius, aquells que arriben des de fora i que venen marcats pels organismes reguladors.

Finalment, i no per això menys important, hi ha els canvis que afecten la identificació visual o la imatge corporativa, moltes vegades conseqüència d’un canvi intern de gran magnitud, i que es converteix en la manera de projectar-lo i comunicar-lo en totes direccions possibles: "explico al món que hem canviat, a través d’un logotip diferent, un color corporatiu diferent..."

Donant voltes al canvi, i des de l’experiència d’haver participat de forma totalment activa com a membre d’un equip directiu en la gestió de no pocs canvis, vaig pensar en conceptes que haurien de formar part del procés. Vaig decidir utilitzar una mena de fórmula basada en la nemotècnia —o una nomenclatura que m’ajudés a recordar-ho, i vaig idear les 6 Ms per a una gestió del canvi organitzacional el més efectiva, satisfactòria i positiva possible.

Les 6 Ms del Canvi Organitzacional

1. Missió

És el punt de partida, la raó de ser del canvi. Explica per què es durà a terme. Aquí ens plantegem diverses preguntes i hauríem de compartir les respostes amb tots els grups d’interès afectats. Reflexionem sobre:

Què fa urgent el canvi? A quina necessitat dóna resposta? Quina és la transformació desitjada?

Sense una missió clara del canvi, serà complex alinear totes les persones de l’organització perquè connectin amb el propòsit.

2. Mètode

La millor missió fracassa sense mètode. L’estratègia millor pensada i plasmada en forma de pla, s’anirà en orris si no existeix una sistemàtica també pensada i estratègica. Tot canvi o transformació requereix una metodologia estructurada que redueixi la incertesa i augmenti, sens dubte, la probabilitat d’èxit. El mètode inclourà diferents factors:

• Anàlisi

• Pla d’acció

• Capacitació

  
  

Una anàlisi de l’entorn i el context: el diagnòstic de situació. Identificació de barreres, obstacles, riscos… Identificació de resistències: sempre n’hi haurà.

El procediment inclou el disseny d’un pla d’acció que contempli tots els passos i un de fonamental: la comunicació estratègica i la informació transparent sobre el canvi des de l’inici, durant i en finalitzar-lo.

La capacitació de les persones forma part del mètode. És essencial formar les persones per afavorir la transició. Preparació i entrenament perquè comprenguin i s’adaptin als nous processos i sistemes. La formació ha de ser contínua i ajustar-se a les necessitats específiques de cada grup dins de l’organització. Només d’aquesta manera es pot assegurar una adopció efectiva i duradora del canvi.

3. Multidisciplinarietat

El canvi impacta tot l’ecosistema de l’organització i afectarà especialment el client intern. Cal comprendre que cada persona transita el canvi de manera diferent. Aconseguir la implicació i col·laboració de diverses àrees, departaments, disciplines i individus enriqueix el procés.

La diversitat de mirades i experiències sempre suma, i el procés se’n beneficiarà, sens dubte, si és capaç d’escoltar els diferents perfils. És interessant incloure diferents generacions, rols i nivells jeràrquics, tot suma, fins i tot les persones resistents.

4. Motivació

El motor emocional del canvi. Sense motivació, no hi ha tracció. Kotter recomanava comunicar els beneficis concrets per a persones, equips i organització. Cada persona ha d’identificar el seu benefici davant el canvi; malauradament, no serveix un “La nostra empresa hi guanyarà.”

Cal crear il·lusió per implicar, o implicar per generar il·lusió. Motivar no és només informar; és alguna cosa més: connectar, comprendre, inspirar.

5. Mètrica

El que no es mesura, no s’arregla, i no es pot millorar. La mètrica ens permet monitorar l’evolució i l’avanç davant el canvi des de l’inici, durant el procés i també una avaluació retrospectiva i final.

El “durant” ens permet detectar desviacions i ajustar recursos, temps, accions… en definitiva, sense dades, no podem prendre decisions; amb dades, és possible avaluar l’impacte real i actuar en conseqüència. Mesurar també ens permet aprendre, i això serà clau en el procés d’adaptació.

6. Mentalitat de Canvi

El canvi és una necessitat. Canviar és evolucionar, créixer i aprendre. Resistir-se al canvi és invertir malament la nostra energia, és nedar a contracorrent i això només ho saben fer bé els salmons.

Parlem de mentalitat de canvi perquè, fins i tot en canvis ben gestionats, sempre sorgiran dificultats i resistències. Fomentar una cultura d’adaptabilitat i millora contínua des de l’Onboarding -identificar, atreure i desenvolupar talent amb mentalitat oberta- és fonamental.

Si la seva empresa busca canvi, transformació, evolució, creixement, ha de tenir en compte aquest aspecte en el procés de selecció de personal. Si el seu equip ja està creat, format i establert, cal treballar la flexibilitat, l’adaptació, la tolerància al canvi.

A la natura es produeix una selecció natural en què sobreviuen les espècies més fortes: les que aconsegueixen adaptar-se. El mateix passa amb les empreses. Una organització amb mentalitat oberta al canvi és una organització dinàmica i viva que està preparada per evolucionar.